21. yüzyılın itici ve dönüştürücü gücü olan “değişim hızı”, organizasyonları değişimlere yeterli ve etkili karşılığı vermeye, esnek ve çevik olmaya ve -en kritiği de- değişmeye mecbur bıraktırıyor. İş dünyasında ve kısmen kamu kurumlarında son birkaç on yıldır tecrübe edilen değişim yönetimi, artık okullarda ders edinilen bir literatür ve yetkinlik alanı oluşturmuştur. Tabii ki değişim mevzusu psikolojik, sosyolojik ve felsefi olarak da tartışılması gerekir ancak bu yazının perspektifi değişimin kurumsal çerçevede mevzu edinildiği mezkur kitabın tahlili ile sınırlı kalacaktır.
Eğer kurumunuzda veya içerisinde bulunduğunuz toplulukta1 değişimin kaçınılmaz olduğuna kanaat getirildiyse John Kotter’in Leading Change kitabı, değişim yönetimi için başvurabileceğiniz ilk kaynaklardan biridir. Medyasoft Kültür Yayınları tarafından “Değişim Liderliği” serlevhasıyla kitap dilimize kazandırılmıştır lakin satışa sunulmamıştır.
Kitabın en güçlü yanlarından birisi Kotter’in yıllarca iş dünyasında dinlediği, duyduğu, takip ettiği değişim-dönüşüm hikayeleri babındaki onlarca örneklerle argümanlarını oluşturması ve desteklemesidir. Yani Değişim Liderliği, güçlü bir fikrî çalışmadan ziyade değişim ve liderlik alanında otorite sayılan bir rehberin onlarca yıllık gözlemleriyle değişim ve insan doğasını somutlaştıran bir eser niteliği taşımaktadır. Hem düşünsel hem de bilgisel olarak güçlü olması ve birçok dile çevrilerek kendisini uluslararası yayında ispat etmiş olmasından ötürü bu kitabı değişim, organizasyon ve vizyon yönetimi alanında başarılı bir model2 sunan temel kaynaklardan biri olarak kabul edebiliriz.
1 Bu yazıda, “belli bir amaç uğruna bir grup insanın herhangi bir formatta oluşturduğu yapı” anlamını yüklediğim organizasyon kelimesini, herhangi bir kurum veya topluluk tipini genelleştirme maksadıyla kullanacağım.
2 Veri bilimci gözlüğüyle bu eser, bir alanda yıllar boyunca toplanan veri ile eğitilmiş, uluslararası taleple o alandaki değişim fenomenini açıklama geçerliliği tecrübe edilmiş, yorumlanabilir ve genel bir model sunmaktadır.
Değişim Fenomenini Okumak
Değişim, hızı itibariyle bugünün baskın bir olgusu olsa da insanlık tarihi boyunca devirlerin dönüm noktası veya milletlerin aştığı bir eşik mahiyetinde kökten, geniş çaplı ve karşı konulamaz değişimler tecrübe edilmiştir. Bu değişimleri okumak adına zihnimizin bir tarafında yazarın argümanlarını, kurumsal düzeyi aşıp sosyolojik bağlamda değerlendirmek yararlı olacaktır. Değişim çok farklı formatlarda ve zaman ölçeğinde olabilir. Kitabın çerçevesi iş dünyasındaki 3 ila 10 yıl süren kurumsal değişim-dönüşüm faaliyetleri olmasına karşın daha geniş bir bakış açısıyla okunması herhangi bir değişimin kavranmasına veya tasarlanmasına yardımcı olacaktır. Yesrib’in Medine olması, Tanzimat Dönemi, milli eğitimde/yüksek öğrenimde içerik ve yapı değişimi, hükümet sistemi değişikliği, kurumların dijital transformasyonu ve ekonominin liberalleşmesi gibi değişim örneklerinin hepsi birbirinden motivasyon, nitelik, aktör, süre ve karmaşıklık itibariyle oldukça farklıdır ama Kotter’in sunduğu değişim süreci anlayışıyla her birinin okunması benzerliklerin ve farklılıkların analizini kolaylaştırabilir. Bu motivasyondan ötürü, eserin iş dünyasındaki değişim çalışmalarına tuttuğu ışığı, kolektif çalışma nispetindeki sivil toplum ve devlet gibi diğer organizasyon alanlarına çevirme maksadıyla bu yazı genelleştirme çabasında olan bir tahlil arz etmektedir. Öte yandan iş dünyasındaki temel amil, menfaat ya da daha dar bir ifade ile maddi çıkar olduğu için bu kitabın sunduğu “değişimin doğası” diğer organizasyonlarla tamamen aynı olması tabii ki beklenemez.
Yönetim, Liderlik ve Yaşam Boyu Öğrenme
Kitabın baskın anlatımlarından biri, tabii ki liderlik ve yönetim ayrımını yapmasıdır. Değişim, geniş bir zaman ufkunda gerçekleştiğinden dolayı daha çok bir liderlik işidir. Kotter’e göre başarılı dönüşümlerin %70-90’ı liderlik, %10-30’u yönetimdir (s. 28). Değişim çabalarının hüsrana uğramasının önemli saiklerinden biri, insanlara “yönetimin öğretilmiş olmasından” kaynaklanan yetersiz liderliktir. Geleneksel liderlik tarzında ise liderliğin seçilmiş azınlığa ait olduğunu savunan elitist düşünce yer alır. “Bu düşünce muhtemelen kafanızda bir yerde gömülüdür ve eylemlerinizi fark edemeyeceğiniz şekilde etkileyebilir.” (s. 184) Kotter de bir zamanlar bu eski model liderlik tipine inanmış ama 30 yıl boyunca yaptığı gözlemler sonucunda teklif ettiği model ise yaşam boyu öğrenmenin bileşik gücü3 ile öğrenen organizasyon tipi oluşturulmasıdır. Aslında tarif edilen değişim sürecinin çıktılarından biri de bu organizasyon tipine dönüşme kapasitesini kazanmak oluyor: Süregiden aciliyet duygusu, en üstte (de) takım çalışması, vizyonu oluşturup aktarabilen kişiler, geniş tabanlı yetkilendirme, daha yalın ve düz hiyerarşi, gereksiz karşılıklı bağımlılığın olmaması ve değişime uyarlanabilir kurumsal kültür öğrenen organizasyon modelinin öne çıkan özellikleri. Bu özellikler maalesef ülkemizde de herhangi bir organizasyon tipinde (iş, sivil toplum, devlet) hala yaygın olarak benimsenmiş değil.
Yaşam boyu öğrenme alışkanlıklarının genellikle kişinin fıtratına ve sosyoekonomik konumuna bağımlı olduğu düşünülebilir ama bunları geliştirmenin de mümkün olduğuna şahit olan Kotter’in şu pasajı ile bölümü tamamlayalım:
“Hayat boyu öğrenenler risk alırlar. Bu erkekler ve kadınlar, kendilerini başkalarından çok daha fazla konfor bölgesinin dışına çıkarıp yeni fikirler denerler. Çoğumuz yolunu tutturmuş giderken onlar deney yapmaya devam ederler. (…) Yaşam boyu öğrenenler, diğerlerinden aktif olarak görüş ve fikir alırlar. Her şeyi bildikleri ya da diğer insanların çoğunun çok az katkı sağlayabileceği yargısında bulunmazlar. Tam tersine, doğru yaklaşımla, neredeyse her koşulda herhangi birinden öğrenebilirler.
-Ama bu alışkanlıklar çok basit. Neden daha fazla insan bunları geliştirmiyor?
-Çünkü kısa vadede bu daha acı vericidir.
Risk alma, başarısızlığı ve başarıyı getirir. Dürüstçe düşünme, dinleme, görüş talep etme ve açıklık, kötü haberler ve olumsuz görüşlerin yanında ilginç fikirleri de getirir. Kısa vadede, hayat başarısızlık ve olumsuz geri bildirim olmaksızın genelde daha hoştur.” (s. 190-191)
3 Kotter, sürekli öğrenmenin gücünü bileşik faiz hesaplamasına benzetiyor: “Bir banka hesabının yüzde 4 yerine yüzde 7 faiz almasının yirmi yılda yaratacağı farkı genellikle anlamayışımız gibi, öğrenmenin oluşturacağı farkı da sürekli hafife alıyoruz.” (s. 189)
Değişim Direnci
Kitap boyunca sık atıf yapılan bir faktör: Değişime karşı olan bir direncin varlığı. Statükoculuğun ötesinde olan bu direnç çok farklı varyasyonlarda olabilir: Zirveye tırmanma eforu sarf eden şişirilmiş orta yönetimin (başkan/müdür yardımcıları ordusunun) aşırı denetçiliği, alt grupların çıkarını temsil eden güçlerin çatışması, “burada işler böyle yapılır” alışkanlıkları, geçmiş başarılarla beslenen büyük egolar, dar bakışlı mühendisler, konfor alanının büyük duvarları ve alaycıların demagojileri… Değişim sürecinde genellikle görünür olmayan ama daima hissedilen, tek bir kaynaktan beslenmeyen ve organizasyonun büyüklüğüne göre işleri daha da zorlaştıran bir karşı güç misali olan bu direnç, merhale merhale bertaraf edilebilir.
8 Aşamalı Büyük Değişim Süreci
- Aciliyet Duygusu Oluşturmak
- Rehber Koalisyon Oluşturmak
- Bir Vizyon ve Strateji Geliştirmek
- Değişim Vizyonunu İletmek
- Geniş Tabanda Eylemi Güçlendirmek
- Kısa Vadeli Kazanımlar Üretmek
- Kazanımları Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Yaratmak
- Yeni Yaklaşımları Kültürde Kalıcı Hale Getirmek
İlk 4 aşama donuklaşmış organizasyonun buzlarını eritirken 5 ila 7. aşamalar organizasyonun sürekli bir ivme ile değişim uygulamalarını gerçekleştirdiği aksiyon dönemini temsil etmektedir. Nihayetinde değişikliklerin alışkanlıklara dönüşerek organizasyon kültüründe kalıcı hale gelmesi temin edilir. Kotter, değişim yaratma sürecindeki aşamalardan birisinin tamamlanmamasının ileride daha büyük bir bedel ödemeye sebep olacağını belirterek uyarıyor ve sıralandırmaya riayet edilmesini de öneriyor. 1994’te yayınlanan “Değişim Liderliği: Dönüşüm Çabaları Neden Başarısız Olur” makalesinde sınıflandırdığı 8 hatadan yola çıkarak başarılı ve başarısız değişim örneklerinden çıkardığı derslerle bu süreci inşa eden bir tecrübenin telkinlerine kulak kapamak abes olur. Öte yandan eğer farklı değişim türlerinde bir süreç yapılandırılmasına gidilecekse Kotter’in tasarımına körü körüne bağlanıp şekilcilik yapılması da doğru olmaz.
Yazının sonraki bölümlerinde, değişim sürecinin her bir aşamasının anlatımı ve tahlili yapılmaktadır. Kitabın içerisinden yapılan vurgulamalarla, iş dünyasındaki “burada işler böyle yürür” geleneği, zayıf aciliyet duygusu, değişimin muhatabı olan insan fıtratı ve birlik olabilme sorunsalı gibi birçok meselenin sivil toplum bağlamıyla yüksek benzerliğine bu tahlilde şahit olacaksınız. Benzerliklerin çok daha fazlası ise eserin kendisinde.
Sonraki Sayfa: Aciliyet Duygusu Oluşturmak
