Değişim Liderliği’ni Birlik Mefkuresiyle Okumak

Aciliyet Duygusu Oluşturmak

Her türlü değişim birçok insanın iş birliğini ve fedakarlığı gerektirmektedir. Bu yüzden organizasyon içindeki birçok insan standart işlerinin ötesinde çalışmalar yapmalıdır. Kotter, 100 çalışandan oluşan kurumda en az iki düzine, 100,000 çalışanı olan kurumda en az 15,000 kişinin değişim üretme adına çalışmasını öneriyor (s. 37). Bu ciddi sayıdaki insanların birlikte değişim üzerine çalışması, aciliyet duygusunun yüksek olmasını gerektirmektedir. Eğer kurumunuzda bu duygu seviyesi düşükse nihayetinde değişim öncülerinin çabaları boşa çıkacaktır. İnsanlar her ne kadar sorunların farkında olsalar da “fakatlar” ile değişimin imkansızlığına veya gereksizliğine mazeret bulacaklardır. Kotter, aciliyet duygusunun düşük seviyede kalmasının yegane sebebini açıklıyor: Rehavet. “Rehavet, yüksek olduğunda, dönüşümler genellikle hiçbir yere gitmez çünkü ancak birkaç kişi değişim sorunu üzerinde çalışmakla ilgilenir.” (s. 38). 

Organizasyonların tipine göre farklılaşan onlarca çeşit atalet düğümü olabilir. Kotter’in kurumsal çerçevede tespit ettiği rehavetin kaynakları aslında her alanda farklı görünümlerle tezahür etmektedir.

Rehavetin Kaynakları

  • Görünür ve büyük bir krizin olmaması ve üst yönetimden çok fazla “işler yolunda” konuşması 

Eğer sizi konfor alanınızdan fırlatıp atacak bir kasırganın yaklaştığını görmüyorsanız ortada bir sıkıntı yoktur. Yılların emeğiyle bezenmiş, dayalı döşeli toplantı odasında üst yönetimin “işler yolunda” konuşmaları duvardaki kaplamalarla daha da hoş bir sada bırakacaktır.

  • Düşük genel performans standartları ve dar işlevsel hedeflere odaklayan kurumsal yapılar

Eğer performansınızı dar bir alandaki kriterlerle değerlendiriyorsanız her zaman başarılı gözükebilirsiniz. Herkes sadece kendi pozisyonunun hedeflerine odaklanırsa ve sadece kendi performans göstergelerini dikkate alırsa genel başarısızlıktan kimse kendisini sorumlu hissetmez.

Bireyselci yaklaşıma sahip olanlar sorumluluk alanını kısıtlı tutar; mensubu olduğu ana grubun gidişatından kendisini sorumlu hissetmez. Toplumsal görev bilincinde olanlar ise kendi mesaisinin haricinde de genel tablonun iyileşmesi için ana grubun diğer alt grupları ile teşrik-i mesaide bulunur. Kısacası çalışma kümesi, en büyük kümenin bir alt kümesi ile sınırlandırılmadığı takdirde rehavet yaşanmayacaktır.

  • Dış kaynaklardan yeterli performans bildirimlerinin olmaması

Hedef kitlenizin yaptığınız iş hakkında memnuniyetini hassas bir şekilde ölçmeye çalışmıyorsanız, paydaşlarınızın beklentilerinin ne kadar karşılandığını öğrenmeye cesaret etmiyorsanız, bağımsız denetleyiciler veya uluslararası standartlar ile tanışıklığınız yoksa sizin açınızdan her şey yolunda gözükebilir veya başarısızlık tezahüründe sonuçlara anlam veremeyebilirsiniz. 

  • Açık sözlülükten ve yüzleşmeden kaçınma: Kötü haber getireni öldürün!

Dışarıdan bildirim alan girişimci genç çalışanlar kötü haberler getirdiğinde moral düşürebilir. Eğer bunu önlemek için dürüst tartışmalar yapmaktan kaçınılırsa rehavetin kırılması daha da zorlaşacaktır. 

  • Yoğun veya stresli zamanlarda insan doğasındaki inkar kapasitesi

Yoğun olan insanlar, başına daha fazla iş çıkmaması için büyük ortak sorunları görmezden gelebilir veyahut inkar edebilir.

Değişim üretme sürecinin fitili olan aciliyet duygusunun güçlendirilme başarısı sürecin sonraki aşamalarının gidişatına görünmez bir etkisi olacaktır ve zaman zaman yeniden canlı hale getirilmesi gerekecektir. Not edilmesi gerekir ki bu duygu, korku, kaygı, telaş veya heyecanla karıştırılmamalıdır: Daha çok, rehavete kapılmayı önleyen ve değişime mecburiyet hissini canlı tutan bir bilinç seviyesidir.

Ataleti kaldıracak cesur ve belki de riskli olan ilk adımlar nasıl atılacak? Aşırılığa kaçan lüksün kaldırılması, doğru performans ölçümlerinin yapılması, anlamlı veriler doğrultusunda dürüst tartışmalar yapılması, tüm çalışanların sorunlarla yüzleşmesi gibi değişim sürecini başlatacak hamleler genellikle yeni kişilerin kilit bir role gelmesi ile daha kolay gerçekleşir. Kurumda uzun süredir çalışan yöneticilerin dikkat çektiği sorunları yaratmakla suçlanma korkusundan dolayı, dönüşümler sıklıkla geçmişteki eylemleri savunmak zorunda olmayan yeni kişiler tarafından başlatılmaktadır (s. 46). Bu tür başlangıç hamlelerinin yanı sıra rehaveti kırıp aciliyet duygusunu yükseltecek krizlerin de değişimde önemli rol oynadığını Kotter genişçe anlatıyor. 

Yazarın dikkat çekici tavsiyelerinden bir diğeri de şu: Yöneticiler sorunlar üzerinde sadece kendi akıl yürütmelerini destekleyen veya aynı dürtülere sahip diğer çalışanlar ile konuşmamalı ve kurumu tanıyan hatta kurum ile arası bozuk kişilerle istişare yapmalıdır. “Burada önemli olan içerideki miyopluğu harici verilerle dengelemektir. Hızla değişen bir dünyada, içerideki miyopluk ölümcül olabilir.” (s. 52)

Sıradaki Sayfa: Rehber Koalisyon Oluşturmak

Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10