Geniş Tabanda Eylemi Güçlendirmek
Organizasyon yapısı, (iç) sistemler, bilgi eksikliği ve sorunlu yöneticiler değişim için en büyük engelleri teşkil etmektedir. Bunlar belirgin ve somut olabildiği gibi, “Bazen yoldaki engeller yalnızca insanların kafalarındadır ve asıl zorluk, onları hiçbir dış engelin bulunmadığına ikna etmektir.” (s. 11) Organizasyonda eyleminin yayılmasını engelleyen unsurlar çalışanları genellikle değişim için zayıf bırakmaktadır. Bu bariyerlerin aşılması, gelişimi engellemeyen denetimler, güncellenen bilgi yönetimi sistemleri, geleneksel hiyerarşinin yalın hale getirilmesi ve insana yatırım yaparak mümkün olabilir. Çalışanların teşvik edici sistemlerle daha fazla sorumluluk ve yetki kazanmasının ardından “hareket” başlayacaktır.
Yapısal Engeller
İnsanlar onlarca yıldır kullanılan organizasyon yapılarına o kadar alışırlar ki artık başka alternatif yapılara karşı körleşirler. Verimliliği düşüren ve iletişimi öldüren hiyerarşik yapılar ve süreçler, değişime muhtaç olan en belirgin geleneklerdir. Yazarın, yanlış yapılara dair verdiği örneklerden ikisini paylaşalım:
Sahadaki çalışanlara daha fazla sorumluluk verme vizyonu, çok fazla karar verme yetkisi olan, alttaki çalışanları sorgulayan ve eleştiren orta kademedeki yönetici katmanlarından oluşan organizasyon yapısına çarpıyor.
Düşük maliyetli bir üretici olma vizyonu, sürekli masraf çıkartan prosedürler uygulayan aşırı maliyetli personel grupları tarafından zayıflatılıyor.
Gerekli Eğitimi Sağlamak
Yöneticilerimizin çoğuna beş ila otuz beş yıllık deneyimleri sırasında işlerinin başkalarına güç sağlamak değil, karar vermek olduğu öğretildi. (s. 111)
Örgün eğitimin dışında da birçok sektörde eğitim sağlanır ancak bunlar yeterli, doğru zamanda veya doğru türde olmayabilir. 5 günlük eğitim ile 10 yıllık alışkanlıkların değiştirilmesi beklenir.
Büyük bir değişim için gerekli yeni ehliyet ve davranış biçimlerinin neler olacağının üzerinde dikkatlice bir çalışma yapılmaması veyahut ihtiyaç tespitinin doğru yapılıp maliyetinin çok yüksek olması sebeplerinden ötürü değişim için gerekli eğitim sağlanamaz. Gözlemlediği vakalara dayanarak yazarın sunduğu öneri: Eğitim deneyimlerinin akıllıca tasarlanarak klasik yaklaşımlardan daha az maliyetle daha fazla etki sağlanabili(yo)r. Unutulmamalıdır ki, bu eğitimlerde çalışanların yeni bir işlev kazanmasından ziyade yetkin hale getirilmesi amaçlanmalıdır. Çalışanların sahip olacağı daha fazla yetki, sorumluluğunu daha iyi yerine getirmesi için bu eğitimler verilmelidir. “Güçlendirmenin” manasının karşılığı budur.
Sistemleri Vizyona Göre Ayarlamak
Değişim sürecinin önceki adımlarını gereğiyle uyguladıklarını anlatan bir yönetici ile yazarın yaptığı konuşmadan cümleler:
“Çok fazla insan hala işlerini hala eski yollarla yapıyorlar.”
“Değişime direnmenin insan doğası olduğundan şüpheleniyorum.”
“Ne zaman direnmiyorlar?”
“Sanırım kendi çıkarlarına uygun olduğunu gördüklerinde.” (s. 114)
Kotter’in bu vaka için paylaştığı teşhise göre, özellikle insan kaynakları sistemi (terfi, prim, performans değerlendirme, işe alım) dönüşüme göre adapte edilmediği için sürecin tıkanmasına sebep olmaktadır. Eğer insanlarla beraber onları teşvik edici sistemler de dönüşmezse insanlar değişim için gerekli yeni eylemlerde bulunmayacaklardır. Sadece insan kaynakları değil, organizasyondaki diğer sistemler de vizyon doğrultusunda güncellenmediği sürece “değişim çalışmayacaktır”.
Sorunlu Yöneticilerle Baş Etmek
İnsanların bir alışkanlığını değiştirmesi gerçekten zordur çünkü o alışkanlığa dönmesini baskılayan daha birçok başka alışkanlıkları daha vardır. Dolayısıyla aslında bu “alışkanlıklar kümesinin” değiştirilmesi gerekir. Kaldı ki, bu da kısmen o insanı değiştirmek anlamına gelir.
Bu sorunun genellikle kolay bir çözümünün olmadığını belirten Kotter, tek yolun mantıklı, özenli ve dürüst diyalog kurmaktan geçtiğini söylüyor. Diğer yöneticiler politik kaygılardan dolayı bu sorunla yüzleşmekten kaçınmaktadır. Kotter, ayrıca 3-4 sorunlu kilit yöneticinin olduğu en az bir düzine vaka görmüş ve yöneticilerin bu sorunu halletmeme pişmanlığına yüzlerce kez tanık olmuş.
Kitabın bu bölümünde sözü edilen sorunlu yönetici tiplemesinin özelliği, girişim ve üretkenliği öldüren “komuta-kontrol” yaklaşımından vazgeçmemesi. Kotter, yönetici probleminin farklı varyasyonlarını gözlemlemiş midir bilemiyoruz ama onun ortaya koyduğu profile nazaran değişim sürecindeki bu sorun iki şekilde yorumlanabilir. Birincisi, psikolojik boyuttadır: Gücü kendisinde toplayan otoriter karakter, gücün dağılmasından endişe edebilir ve aynı zamanda kurumunun değişime mecbur kalmasından ötürü suçluluk duygusu besleyebilir. İkincisi, düşünsel boyuttadır: Bu karakter tipinin geçmiş dönemin şartlarında başarılı olmasını sağlayan ve bugünkü güç konumuna getiren geleneğin, değişimin gerektirdiği yenilikler ile çatışmaya girmesidir. Ahlaki tutum gereği burada dikkat edilmesi gereken nokta, hedef tahtasına bir “sorunlu yönetici” tiplemesinin yerleştirilmemesidir. Değişime mecbur bırakan kötü gidişatın müsebbibi o yöneticinin karakteri değil de hızlı değişen yeni şartlarda eski yöntemlerin çalışmaması olabilir. Mamafih, kurumun bugünlere erişmesine katkı sağlayan o yönetici, güvendiği yöntemlerin terk edilmesiyle alınacak risklere karşı kurumunu koruma refleksi geliştirebilir.
Sıradaki Sayfa: Kısa Vadeli Kazanımlar Üretmek