Bir Vizyon ve Strateji Geliştirmek
Etkili bir vizyon geliştirmek, değişimin yönünün belli olmasını sağlayarak çok sayıda zihnin koordinasyonuna yardımcı olur, karar verme yetersizliğini ve uzun tartışmaları ortadan kaldırmayı sağlar. Ayrıca, insanların şahsi ve kısa vadeli çıkar odaklılığından kurtararak büyük değişikliklerin için gereken acıya karşı motivasyon sağlar.
Etkili bir vizyonun özellikleri: Hayal edilebilir, arzu edilebilir, uygulanabilir, odaklanmış, esnek ve iletilebilir (s. 74). Odağı yeterince oturtulmuş ve 5 dakikada anlatılabilecek bir vizyon, çalışanların ve paydaşların kafa karışıklığını önlemesiyle birlikte yeterince esnek de olmalıdır ki inisiyatif almaya ve alternatif uygulamalara da izin versin. Değişim vizyonunun arzu edilebilirliğini belirlemek için değişim gerçekleştiğinde hedef kitlenin, paydaşların ve çalışanların nasıl etkileneceği soruları üzerinde çalışılmalıdır.
Peki, bir vizyon geliştirilir? Bir akşam masanın başına geçip pozitif değerleri listeleyen idealist bir paragraf/sayfa yazmak şeklinde değil: “İyi bir vizyon geliştirmek hem kafa hem de kalbin egzersizidir, biraz zaman alır, her zaman bir grup insanı içerir ve iyi şekilde yapmak zordur.” (s. 82) Mamafih, Kotter vizyon oluşturmanın her zaman meşakkatli, duygusal ve dağınık bir iş olduğunu da vurgulamakta.
Vizyon Geliştirme Süreci Bileşenleri
- Bu uzun geliştirme süreci genellikle bir kişinin hayallerinden ve değerlerinden beslenen bir taslak ile başlar. Ardından rehber ekip tarafından tartışılır, ekleme-çıkarmalar yapılır, taslaktaki orijinal fikirler değiştirilir, kapsayıcılığı ve odaklılığı netleştirilir. Kotter, bu kısımda aktardığı bir örnekte, taslak vizyonun yönetim kadrosundaki çelişkili dünya görüşlerinin tezahür ettirdiğini aktarıyor. Çatışma, koalisyonun aciliyet duygusunun güçlü olmasının ve patronun kibar ama kararlı tutumu sayesinde sonlanmış.
- Gelecekteki yönün tayiniyle ilgili araştırmaların, geçmiş vakaların ve saha raporlarının sunduğu sayfalarca verilerin analizinden sonra yapılan bir sentez ile tek sayfalık bir vizyon belgesi oluşturulabilir.
- Yazarın kitapta dikkat çekici argümanlarından biri daha: 16 yıldan fazla süren bir eğitimin ardından insanların çoğu kafasını kullanmayı biliyor ama kalplerini kullanmaya dair pek bir şey bilmiyor. Vizyon çevresel fırsatları ve kurumsal yetenekleri değerlendirme stratejisinden ibaret değildir. Analitik olarak güvenilir düşünce ve rehber koalisyondaki şahıslarda derinden karşılığı olan değerler düzleminde geliştirilen bir vizyon etkin olabilir.
Bu süreç, çokça kendimize temas etmemizi içerir: Kim olduğumuzu ve neye önem verdiğimiz hakkında. Kişisel bir anlamda, bu egzersiz oldukça faydalı olabilir. Ancak iç gözlem yapamayan veya kendisiyle ilgili farkındalığı olmayan insanlar için bu etkinlik zor ve endişe yaratıcı da olabilir. (s. 84-85)
- Vizyon geliştirme süreci, koalisyon içinde takım çalışmasına dönüşmezse “sonsuz müzakereye” dönüşebilir. Kotter’in, bu meseleye verdiği örnek vakada belirlediği en büyük sorun, koalisyondaki çoğunluğun çıkarcılık peşinde koşmasıdır. Değişime bir koalisyonun rehberlik etmesinin -ve aşılması gereken- handikapı, temsil edilen alt grupların dar kapsamdaki tanımlanmış çıkarların korunmaya çalışılmasıdır.
- Aciliyet duygusu düşükse vizyon geliştirme süreci daha da uzar ve ürünün çıkması için yapılan baskı ile nihayete erer ama ortaya konulan vizyon belgesi genellikle çoğunluğun gerçekten inanmadığı, sadece diğerlerinden daha iddialı olan bir bildiridir. Eğer vizyon doğru değilse ve sınırlı bir desteğe sahipse sonuç olarak değişim gayreti zayıflar.
Rehber koalisyonun üyelerinin düşünmek, hissetmek, tartışmak ve düşünmek için yeterli şansa sahip olmalarından çok daha önce, vizyon duvar plakalarına kazınmış veya şeffaf plastik kutuya yerleştirilmiş olur. (s. 85)
Kotter, endişeler ve çatışmalar yüzünden bu işin çoğu zaman yarıda kesildiğini tecrübe etmiş. Kısacası vizyon geliştirmeyi, bir değişim için birlik olma yolunda -önceki aşamada da olduğu gibi- hassas bir çalışma olarak nitelendirebiliriz.
Etkileyici vizyon cümlelerini okuduğumuzda vizyonun uygulanabilirliği hakkında pek bir şey öğrenemeyiz. Vizyonunun fizibilitesini nasıl sorusuyla cevaplayan stratejiler, değişim tasarımını daha rasyonel ve daha detaylı sunar. Fikirden aksiyona sıçrayış, soyuttan somuta iltica, sıfır noktasından harekete kalkış stratejiler ile tetiklenir. Stratejiler, vizyonun güzellemesinden ziyade kaynakların, şartların ve fırsatların değerlendirilmesiyle hareket tarzının netleştirilmesidir. İnsanların yarın sabah kalktıklarında vizyon için ne yapacaklarını bildirecek ilk planları, bugünü de içine alan stratejiler sağlar. Kısa, orta ve uzun vadede değişimin anlamlı bir bütün halinde sunulamaması halinde, uygulanmaya başlanan ilk planlardan sonra hareket dağınıklığı, planlama istikrarsızlığı ve projeler kaosuyla kaynaklar ve zaman verimsiz bir şekilde tüketilmiş olur. Nihayetinde, değişimde sıfır noktasına geri dönüş.
Sıradaki Sayfa: Değişim Vizyonunu İletmek